Ich habe bei LiveRamp in San Francisco das Kernproduktportfolio verantwortet und bei JobTeaser das Deutschlandgeschäft. Heute berate ich B2B-Unternehmen und übernehme Interimsmandate.
Zwanzig Jahre operative Führung in internationalen B2B-Unternehmen, zwölf davon in den USA, vom Start-up bis zum börsennotierten Konzern. Ich arbeite mit CEOs, Boards und Operating Partnern, meist dort, wo eine US- oder Konzernzentrale und eine deutsche Landesgesellschaft einander nicht mehr verstehen.
Ein kleines Glossar der Missverständnisse
Fünf Wörter, die beide Organisationen verwenden. Jedes bedeutet in einer US-Zentrale etwas anderes als in einer deutschen Landesgesellschaft, und jeder Unterschied kostet ein Quartal, bevor ihn jemand benennt.
- „Committed“
Ein gewichteter Erfahrungswert, wöchentlich überprüft, Bewegung eingepreist.
Eine Zusage. Man meldet keine Zahl, die man verfehlen könnte.
- Forecast
Ein Instrument, wöchentlich neu geschnitten. Wer ihn anpasst, macht seine Arbeit.
Ein Plan. Wer ihn mitten im Quartal korrigiert, hat schlecht geplant.
- Eskalation
Hygiene. Keine Überraschungen, lieber einmal zu früh.
Beleg dafür, dass man ein Problem im eigenen Verantwortungsbereich nicht lösen konnte. Eskaliert wird mit Lösung oder gar nicht.
- „Team verkleinern“
Wird in Wochen gerechnet.
Kündigungsfristen von drei bis sechs Monaten, unter Umständen Betriebsrat, unter Umständen ein verhandelter Sozialplan.
- ARR
Monatlich gebuchter Umsatz, in dem Abwanderung sofort sichtbar wird.
Jährliche Vorabrechnung mit automatischer Verlängerung.
Die Zentrale zieht also von einer ohnehin konservativen Zahl noch einmal ab, und die Region liest den Abschlag als Misstrauen.
Deutsche Zahlen bewegen sich deshalb spät, und die Zentrale liest späte Bewegung als Verschleierung.
Die Zentrale liest das Schweigen als Verbergen. Die Landesgesellschaft liest das wöchentliche Nachfassen als Misstrauen.
Eine Restrukturierung im US-Takt ist nicht ehrgeizig. Sie ist rechtswidrig.
Wer die Regionen ohne diese Korrektur vergleicht, findet immer eine, die scheinbar zurückliegt.
Das Glossar ist länger. Das meiste davon kommt im Erstgespräch zur Sprache.
Stationen
LiveRamp
NYSE: RAMP · San FranciscoHead of Product, Kernportfolio
Das Kernprodukt und umsatzstärkste Portfolio des Unternehmens, im dreistelligen Millionenbereich. Führung von Führungskräften und Produktverantwortlichen, mehr als 100 Entwickler in drei Regionen.
Comscore
NASDAQ: SCOR · Menlo ParkSenior Director, danach VP Product Management
Ein junges Produktportfolio um rund 70 Prozent im Jahresvergleich ausgebaut, danach die Verantwortung für die gesamte Advertising-Suite im dreistelligen Millionenbereich übernommen und die Betriebskosten um rund ein Drittel gesenkt.
JobTeaser
Köln und ParisGM DACH
Volle P&L-Verantwortung, direkt an den Gründer-CEO. Der regionale ARR wuchs in zwei Jahren um rund das 2,6-Fache; das Team von 15 auf 48, und wieder zurück, als sich die Konzernstrategie änderte.
Proximic
Palo AltoVP Product & Operations
Von der Gründung bis zur Übernahme. Wissensgraphen und frühe LLM-Verfahren bei über zwei Millionen Anfragen pro Sekunde.
Diplomkaufmann, Eichstätt-Ingolstadt und Universidad de Belgrano, Buenos Aires. Deutsch und Englisch auf muttersprachlichem Niveau. Sitz in Köln.
Mandate
Für CEOs, Boards und Operating Partner von B2B-Unternehmen. Die bisherigen Mandate lagen zwischen 20 und 400 Mio. Euro ARR, meist dort, wo eine US- oder Konzernzentrale eine deutsche Tochtergesellschaft führt oder ein DACH-Unternehmen in die USA wächst. Sie laufen in Betriebsphasen über Monate, nicht in Workshops.
Produktstrategie
Entscheiden, was eingestellt wird. Portfoliofokus und Plattformrichtung, einschließlich der zwei Produkte, die das Review nicht überleben sollten. Strategie ist vor allem Subtraktion.
Product-Management-Coaching
Produktführungskräfte aufbauen, nicht Roadmaps. Menschen, die eine Wette vor dem Board vertreten können, und sie beenden, wenn die Zahlen es verlangen.
Interimsmandate
Ein definiertes Problem, ein fester Zeitraum, ein Ergebnis, das ich verantworte. Eine Geschäfts- oder Produktagenda durch einen Übergang tragen: Carve-out, Integration, Markteintritt, Sanierung. Keine Vakanzvertretung.
Operating Model und Governance
Keine Folien. Wer entscheidet was, in welchem Gremium, in welchem Takt, nach welchen KPI-Definitionen. Die meisten Transformationen scheitern an genau diesen vier Fragen.
AI Loop Engineering
KI dorthin bauen, wo das Unternehmen tatsächlich arbeitet: hands-on, in die Entscheidungsschleifen, nicht in die Präsentation. Fundament: Wissensgraphen und frühe LLM-Verfahren bei zwei Millionen Anfragen pro Sekunde.
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- E-Mailfelix@fh-advisory.com
Es gibt noch ein zweites Portfolio, aus Fotografien: felix-hansen.com